Wenn die Arbeit Deutschland verlässt

Können Industrieunternehmen im Schaumburger Land der Globalisierung trotzen?

1. Die Manner & Furrer GmbH (M&F)

1.1 Die Geschichte der Manner & Furrer GmbH
Im Jahre 1950 wurde die M&F vom Mechanikermeister Alois Manner und dem Viehhändler Ulrich Furrer in Krankenhagen/Rinteln gegründet.

Alois Manner führte vorher eine kleine mechanische Werkstatt, die sich auf die Reparatur von landwirtschaftlichen Geräten spezialisiert hatte. Einige Erfindungen im Bereich des Landschaftsbaus brachten ihn auf die Idee, die industrielle Fertigung seiner Maschinen aufzunehmen. Allerdings fehlte es ihm am nötigen Kapital. Dies brachte ihn mit Ulrich Furrer zusammen, der zwar nichts von Technik verstand, aber als ausgezeichneter Kaufmann die notwendigen Finanzmittel in die neue Firma einbringen konnte. Zudem hatte er als Viehhändler ein ausgezeichnetes Gespür für die Bedürfnisse und Wünsche der Bauern.

Die M&F produzierte in den folgenden Jahren die verschiedensten Landwirtschaftsmaschinen, spezialisierte sich aber recht bald auf die Produktion und den Vertrieb von mechanischen Mähmaschinen. Die produzierte Balkenmähmaschine "Schauland" war auf dem Markt recht erfolgreich. Besonders ihre solide Konstruktion und ihr sauberer Schnitt machten sie zum beliebten Arbeitsgerät der Bauern.

Der vielgelobte "saubere Schnitt" seiner Maschine brachte Alois Manner auf die Idee, eine entsprechende Mähmaschine für die immer mehr in Mode kommenden Fußballplätze zu konstruieren.

1971 traten die beiden Söhne der Gründer - Otto Manner und Moritz Furrer - in die Firma ein. Durch verschiedene Reisen in die USA, Großbritannien und Frankreich brachten die beiden neue Anregungen und Ideen in das Unternehmen ein. Besonders fasziniert waren sie von den gepflegten englischen Parkanlagen, Golfplätzen und Hausgärten. Dies veranlasste sie, die Konstruktion entsprechender Rasenmäher voranzutreiben. Allerdings war die bisher eingesetzte Technologie der Doppelmesserschneidewerke (Mähbalken) für den sauberen und exakten Schnitt eines Golfplatzes zu grob. M&F entwickelte daher rotierende Schneidwerke (Spindelmäher), die einen gleichmäßigen Schnitt ermöglichten. Durch einen besonderen Mechanismus war die Schnitthöhe stufenlos einstellbar. So war ein millimetergenauer Beschnitt der Rasenflächen möglich. Die gewählte "Spindeltechnik" gewährleistete nicht nur einen "exakten Schnitt", sondern mit jeder Drehung der Mähspindel wurden die Schneidmesser automatisch geschärft. Dadurch war das lästige Ausbauen der Messer, Schärfen an einem Schleifstein und Einbau der Messer nicht mehr notwendig. Zudem wurden mehrere Mähspindeln in "Reihe geschalten", wo- durch eine größere Schnittbreite in einem Arbeitsgang möglich war. Als Antrieb für diese Konstruktion wurde ein Motorradmotor (Zweitakter) an den Schneidmechanismus angeflanscht. Dies war auch der Punkt, an dem die Produkte von M&F für die Konsumenten interessant wurden und ein wichtiger neuer Absatzbereich erschlossen wurde der in der Zukunft die wesentliche Rolle im Unternehmen spielen sollte.

Als M&F 1975 - nach vielen Versuchen - mit den motorgetriebenen Spindelmähern auf den Markt kam, wurde der Mäher mit Begeisterung von den Fachleuten aufgenommen. Damit war es erstmals möglich, große Rasenflächen wirtschaftlich zu pflegen. Sehr bald entwickelte M&F für die verschiedensten Kundenbedürfnisse entsprechende Mäher. So gab es die handbetriebenen Spindelmäher der Marke "Mähliesel" für kleinere Rasenflächen (Hausgärten, Schulen etc.). Die größeren motorgetriebenen Mäher der Marke "Oekonomicus" waren speziell für Sportplätze, Parkanlagen und sonstige größere Grünflächen konzipiert. Vertrieben wurde die Marke "Mähliesel" über den Eisen- und Werkzeughandel sowie Garten- und Tierhandlungen. Abnehmer der Großgeräte der Marke "Oekonomicus" waren vor allem Sportvereine und die Gartenbauämter der Städte und Gemeinden. Diese wurden in regelmäßigen Abständen von eigenen Vertretern besucht. Da die Vertreter für bestimmte Regionen (Verkaufsgebiete) zuständig waren, betreuten sie die dort ansässigen Fachgeschäfte für die Marke "Mähliesel" mit. Der weitaus größte Teil des Umsatzes wird aufgrund der technischen Entwicklung der Mäher seit Mitte der siebziger Jahre mit dem Privatkundengeschäft gemacht.

Die ständige Produktinnovation führte zu einem kontinuierlichem Wachstum des Betriebes bis hin zu einem mittelständischen Unternehmen mit 685 Beschäftigten Anfang der neunziger Jahre. Neben dem deutschen Markt hatten sich die Produkte der M&F auch auf dem internationalen Markt etabliert und waren in ihrer Qualität ein Aushängeschild des "Made in Germany". Das Unternehmen ist schon Ende der sechziger Jahre ins Industriegebiet Süd in Rinteln umgesiedelt, um den wachsenden räumlichen Bedarf für die Produktion decken zu können. Obwohl im Laufe der Jahre ständig rationalisiert wurde, sind immer noch erhebliche Teile der Produktion manuell auszuführen. Das Fachwissen der Mitarbeiter ist neben dem Maschinenpark unablässig für eine Produktion auf hohem Qualitätsniveau.

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1995 musste sich die Geschäftsführung erstmals mit Problemen auseinandersetzen die bisher vollkommen unbekannt waren und mit der Qualität der Produkte offensichtlich nicht direkt zu tun hatten. Das Unternehmen erzielte kein Umsatzwachstum, Angebotspreise von M&F wurden von Kunden nicht akzeptiert und der Gewinn ging drastisch zurück. Erstmals wurden die Arbeitsplätze ausscheidender MitarbeiterInnen nicht mehr neu besetzt.

Diese Entwicklung setzte sich verstärkt in den nächsten Jahren fort. Die Absatzzahlen gingen Jahr für Jahr zurück. Auf dem internationalen Markt werden mittlerweile Preise gehandelt, bei denen M&F kaum noch wettbewerbsfähig ist. Auf dem Binnenmarkt scheint der Verbraucher die bewerte Qualität, die natürlich ihren Preis hat, kaum noch zu honorieren. Große Aktionsverkäufe von eigentlich branchenfernen Anbietern wie Aldi und Tschibo kosten der M&F erhebliche Marktanteile im Privatkundengeschäft. Der Kapazitätsüberhang, der sich aus dieser Situation ergab wurde durch Entlassungen, auch langjähriger Mitarbeiter, abgebaut. Durch diese Maßnahmen entstanden erneut erhebliche Kosten für das Unternehmen.

Die dritte Generation der Gründer, Martin Manner und Julia Furrer, traten 2001 in das Unternehmen M&F ein. Sehr bald erkannten sie, dass M&F nicht nur in den "roten Zahlen" steckte, sondern auch einen erheblichen Teil der Wettbewerbsfähigkeit verloren hatte und in einer existenzbedrohenden Krise steckte. Nach einer Stärken-/Schwächen-Analyse des Unternehmens entschlossen sie sich zu einer grundlegenden Neuausrichtung, um zumindest den größten Teil der jetzt noch 470 Arbeitsplätze zu erhalten.
In der jüngsten Vergangenheit waren Furrer und Manner mehrfach nach Breclav (Tschechien) gereist, um über die Möglichkeiten des Outsourcings zu verhandeln und die Gründung eines neuen Produktionsstandortes zu prüfen. Unter diesem Aspekten soll auch eine Reise stehen, die in der nächsten Zeit von den beiden nach China unternommen wird.

Nicht zuletzt eine Besichtigung des neuen Opel-Werkes in Eisenach, die mit einer Delegation des Arbeitgeberverbandes unternommen wurde, bestärkte die jetzigen Firmeninhaber in ihrem Vorhaben, die gesamten Planungsabläufe im Unternehmen zu verändern. Das Wort Qualität sollte zukünftig nicht mehr nur produktbezogen verwendet werden, sondern einen ganz neuen Stellenwert im Unternehmen bekommen.

Begriffe wie Total Quality Management (TQM), Lean Management , just-in-time, Kaizen, Null-Fehler-Ziel..., die während einer abschließenden Diskussion der Opel-Besichtigung angesprochen wurden, sollten in ihren Möglichkeiten auch für die M&F überprüft werden.

Man war sich einig, dass höhere Produktionskosten nur durch neue und intelligentere Formen der Arbeitsorganisation auszugleichen sind.

In vielen Diskussionen und Veröffentlichungen wird immer wieder das Problem der hohen Personalkosten und der hinderlichen Arbeitsschutz(Tarif-)regelungen in Deutschland beklagt. Dies entspricht genau den Erfahrungen, die Manner und Furrer in ihrer noch jungen Arbeitgeberkarriere gemacht und in vielen Diskussionen mit ihrem Betriebsrat besprochen haben. Einigkeit wurde darin erzielt, dass auf jeden Fall die Kompetenzen der MitarbeiterInnen optimal und flexibel genutzt werden müssen, um überhaupt noch Arbeitsplätze am Rintelner Produktionsstandort halten zu können. Der Betriebsrat verwies auf die immer noch hohen Qualifikationen der Mitarbeiter und erinnerte die "jungen Chefs" daran, dass die oft langjährigen MitarbeiterInnen das Unternehmen erst "groß" gemacht haben.

Besonders Martin Manner, der auch für das Personalwesen zuständige Geschäftsführer des Unternehmens, betonte auch gegenüber dem Betriebsrat die Notwendigkeit einer neuen Personalentwicklung und Führungsstruktur, um den Herausforderungen der Zukunft gerecht zu werden. Er wies bei Zusammenkünften den Betriebsrat wiederholt auf Kernprobleme hin:

Der Betriebsrat versprach dem Chef sich in der nächsten Zeit auch mit den Problemen zu beschäftigen und Lösungsvorschläge zu unterbreiten.

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1.2 Organisationsstruktur der M&F
Die bisher starke Orientierung an der "Technik des Mähens" und der "Qualität der Produkte" fand den Niederschlag auch in der Organisationsstruktur von M&F.

So sind die Bereiche Forschung & Entwicklung sowie Produktion dominierend im Unternehmen. Gerade der Forschungsleiter (Anton Hugendobler) sieht sich selber als technischen Perfektionisten, der den "perfekten Rasenmäher" konstruieren will. Die ihm unterstellte Abteilung "Qualitätskontrolle" gibt ihm auch die entsprechenden Möglichkeiten in die Fertigung "hineinzuregieren", um seine Vorstellungen von technischer Perfektion und Qualität durchzusetzen.

Der Produktionsleiter (Karl Eberhard von Hackewitz) sieht seine Hauptaufgaben darin, einen möglichst kostengünstigen Fertigungsablauf zu erzielen. Dies erreicht er vor allem durch die Minimierung der Fertigungszeiten (Fliessfertigung etc.). Besonders eng arbeitet er mit dem Leiter der Abteilung "Logistik/ Beschaffung" ( Karl Ammann ) zusammen, der versucht durch einen geschickten Einkauf von Bauteilen und Komponenten - so werden alle Antriebsaggregate zugekauft - die Produktionskosten gering zu halten. Die genannten Personen sind die wichtigsten Bindungsglieder zur Geschäftsleitung. Alle wichtigen Entscheidungen gehen ausschließlich "über die Schreibtische" dieser Führungsmannschaft. Gerade für jüngere MitarbeiterInnen ist es nicht leicht, in diese Phalanx einzudringen.

Verkauf & Marketing (Leitung: Felix Mittersiller) werden betriebsintern eher als Anhängsel der Produktion betrachtet. Organisatorisch hat man drei Verkaufgebiete gebildet:
  • Deutschland Nord
  • Deutschland Süd
  • - Östereich/Schweiz.

    • Diesen Verkaufsgebieten sind auch die entsprechenden Regionalvertreter zugeordnet.

    Die Geschäftsleitung wird seit 2001 gemeinsam von Martin Manner und Julia Furrer wahrgenommen. Zusätzlich leitet Julia Furrer den Bereich "Zentrale Dienste" und hierin die Abteilung Finanz- und Rechnungswesen. Dadurch, so ihre Aussage, hat sie "jederzeit den vollständigen Überblick und das Unternehmen total im Griff". Für die Abteilung Personalwesen zeichnet Martin Manner verantwortlich. Seine Stellung als Personalchef und Geschäftsführer nutzt er zeitweise aus, um eine teilweise recht eigenwillige Personalpolitik zu betreiben.

    Einen Überblick über die Organisationsstruktur gibt das folgende Organigramm:

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    Die wirtschaftliche Lage von M&F im Jahre 2003

     Die Jahre 2001 und 2002 wurden für M&F trotz der neuen, jungen Geschäftsführung durch Verluste geprägt. Katastrophal war auch die Halbjahrbilanz des Jahres 2003. Aufwendungen und Erträge fielen immer weiter auseinander, so dass es teilweise zu Liquiditätsengpässen kam.

    Die Führung des Unternehmens erkannte zwar die sich verschlechternde Lage von M&F, konnte sich die Ursache dafür aber nicht richtig erklären. Nach Auffassung leitender Mitarbeiter des Unternehmens war der Verkauf "unfähig die Rasenmäher an den Mann zu bringen.

    Unterstützt wurde diese Meinung vom Projektleiter Karl Eberhard von Hackewitz und dem Forschungsleiter Anton Hugendobler. Beide erklärten unisono: "Wir produzieren aufgrund unserer langjährigen Erfahrung die besten Rasenmäher des Kontinents. In der Produktion ist es uns gelungen, die Kosten soweit wie möglich herunterzudrücken. Gerade unsere strenge Qualitätskontrolle und die ständige Anwendungsforschung gewährleisten dem Kunden einen langlebigen Rasenmäher von höchster Güte. Die jetzigen Absatzprobleme sind nur auf den ungenügenden Einsatz im Verkauf zurückzuführen. Wir haben alles getan, damit M&F weiterhin die besten Rasenmäher verkaufen kann".

    Naturgemäß hatte Felix Mittersiller als Leiter der Abteilung "Verkauf & Marketing" eine andere Sicht der Dinge. Er hatte schon seit längerer Zeit bemerkt, dass der Marktanteil von M&F immer weiter abnahm. Die eigenen Marktanteilverluste führte er vor allem auf die Konkurrenz zurück. Die Hauptkonkurrenten von M&F waren vor allem:

    Als Felix Mittersiller diese Konkurrenzentwicklung anlässlich einer Bereichssitzung seinen Kollegen vorstellt, antworteten Anton Hugendobler und Karl Eberhard von Hackewitz darauf:
    "Wir beschäftigen uns schon seit 1952 mit Gras und dem Mähen von Gras. Wir kennen alle Anwenderprobleme und haben sie gelöst. Was die Italiener produzieren ist nur von geringer Qualität. Haben sie sich schon einmal die Abschnittkanten an einem Grashalm im Vergleich "Policut" mit unserem "Greencut" angesehen? Da liegen Welten zwischen. Und überhaupt, was heißt hier "multifunktional". Unsere Kunden wollen eine exakt geschnitten Rasen. Schneeräumen sollen sie mit einem Schneeflug. Diese ganzen italienischen Mätzchen von Motoverde, wer braucht den die?

    Die Koreaner, hören sie doch damit auf. Sie werden sehen, das ist nur ein kurzes Strohfeuer. Die Logistik der Ersatzteile und der Kundendienst werden denen noch schwer zu schaffen machen. Ich sage Ihnen, in einem Jahr ist dieser koreanische Spuk vorbei und die Kunden werden reumütig zu uns zurückkehren."

    "Es ist Ihre Aufgabe die Kunden bei der Stange zu halten. Was wir brauchen ist eine erstklassige Werbekampagne für kommende Saison."

    Julia Furrer und Martin Manner sehen die Situation bei M&F als ernst und existenzbedrohend an. Beide sind der Auffassung, dass M&F aus eigener Kraft diese "Krise" nicht überwinden kann und die Diskussionen in den Besprechungen scheinen Ihnen recht zu geben.

    Eine Unternehmensberatung muss her!

    Aufgabenstellung: